一、施工组织设计方案
1 资金使用计划
项目经理对该项目全权负责。负责监督各项管理措施的执行情况。负责监督整个项目的进度、成本及质量控制情况。负责协调与甲方、监理等各单位之间的关系。保证项目有良好的外部施工环境。负责办理该项目工程款的回收以及项目运行中出现的财务手续。
财务处，制定应对应急工作的费用预算；审核应对工作的费用支出。在编制年度费用预算时，按照国家规定提取安全生产费用，保证安全生产费用专款专用；保证安全生产设施建设和设备购置、事故隐患治理、安全生产教育费用等资金及时到位。
市场部，在承揽工程项目过程中，要对项目有关职业健康、安全生产方面的信息进行收集编制；在签订施工合同时要注意与甲方协商收取国家规定的安全生产费用。
设备租赁管理中心，在购置机具仪表等各种固定资产时，要根据工程需求考虑所购设备的适应性和安全性，并负责监督检查设备使用中的及时保养和定期检验维修；对已报废的固定资产（车辆、机具仪表等）不得再次投入使用；贯彻设备库房安全管理相关规定，对库房管理定期进行安全隐患检查；对所有的机具仪表严格按照相关要求进行相应的审验校正，确保施工现场所使用的机具仪表的有效性；五、贯彻执行有关道路交通安全法律法规，负责公司所有机动车辆的年检和驾驶员的年审、安全教育和考核管理。
严格履行造价控制程序，依据施工图纸、概预算、合同的工程量建立工程量台账。在施工进度计划批准后十天内，依据建设工程施工合同将合同内价款分解切，编制与进度计划相应的工程项目各阶段及各年、季、月度的资金使用计划。施工过程中的资金使用计划，应与建设单位、监理单位协商确定相应工程款支付计划。从造价、项目的功能要求、质量和工期等方面审查工程变更的方案，并在工程变更前与建设单位、监理协商确定工程变更的价款或计算价款的原则、方法。
对工程合同价中政策允许调整的建筑材料、构配件、设备等价格、包括暂估价、不完全价等进行主动控控制。依据施工合同有关条款、施工图纸，对工程进行风险分析，找出工程造价最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素和部位，并制定防范性对策。
经常检查工程和工程款支付的情况，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，提出造价控制的建议，并应在月报中向建设单位报告。严格执行工程计量和工程款支付的程序和进度要求。通过《工作联系单》与建设单位、监理单位沟通信息，提出工程造价控制的建议。
工程造价控制体系，我方具有完备的造价控制体系，结合市场价格变化、设计变化、业主原因、自然因素等，在整个项目施工建设过程中从建设方的角度考虑问题并提出合理建议，积极配合建设方进行各项决策；积极配合设计单位对工程设计进行优化；积极配合建设方对材料进行比选、认价等工作；积极组织与协调各参施单位保质保量的在合同约定的工期内完成施工并顺利保证完成竣工验收工作；积极采取各种有效措施，配合建设方单位合理使用建设资金，合理有效的控制工程建设总造价。
为保证本工程总体造价控制在合理的范围和建设方核定的造价限额以内，最终使项目投资造价控制目标得以实现并完成控制工程造价的各项管理目标。需把制定成本计划、实施成本目标、成本偏离检查及控制、成本调整补救作为本项目控制工程造价管理工作的重点。
1）、造价控制体系的建立
首先将工程总体造价成本目标按工程的不同阶段、不同专业分部、不同分项、不同工艺层层分解，规定各级目标的详细成本指标，将分解后的成本指标逐级落实到项目管理人员，各负其责、层层把关，从而实现由小到大、由细节到总体的逐级造价控制体系。
2）、造价控制体系的作用
工程造价控制体系是整个工程成本能加以控制的关键，而本工程成本控制的优劣是对项目班子造价控制管理能力的最直接的评价，同样造价控制体系设置的科学性对造价控制管理工作的开展起到决定性的作用。
工程造价控制的管理组织是确保工程造价控制的保证，其设置的合理、完善与否将直接关系到整个造价控制体系能否顺利地运转及操作。
3）、造价控制体系的责任
项目部建立以项目经理为首的工程造价控制管理体系，项目经理对工程造价控制工作全面负责，对整个施工过程中的造价控制工作全面领导，是造价控制的第一责任者。项目商务经理对工程造价控制负领导责任和监督、检查责任，是造价控制的第一负责人，项目各商务人员对造价控制各工作环节进行具体实施，项目各职能部门配合实施，专业施工队伍严格执行成本控制。
4）、造价控制体系的运行
造价控制管理体系是运用科学的管理模式，以造价成本控制为中心所制定的保证造价控制达到要求的循环系统，造价控制管理体系的设置可使施工过程中有法可依，但关键是在于运转正常，只有正常运转的造价控制管理体系，才能真正达到控制造价的目的。而造价控制管理体系的正常运作必须以造价控制体系来予以实现。
5）、造价控制体系控制流程
1．自中标开始起，成立以项目经理为首的造价控制管理体系。在项目经理统一领导下，按中标价由项目商务经理制定造价控制目标及实施分解计划，报公司商务部门审核。
2．审核通过后，项目经理向各职能部门下达成本控制指标及实施分解计划。应使在项目参与管理的全体人员均熟悉了解，做到心中有数。
3．由项目商务部负责对本工程的成本管理、施工队伍招标采购管理、合同管理、进度产值管理、财务管理等造价控制工作的具体实施。
负责成本管理的人员应严格按照目标成本计划分解内容具体实施检查与控制，发现成本偏离，应及时说明原因并向商务经理汇报情况，制定补救措施并及时调整动态成本。施工过程中应及时收集相关成本资料用于竣工后的结算工作。
负责施工队伍招标采购管理的人员，积极协助建设方进行专业施工队伍的招标采工作。
负责合同管理的的人员，应及时签订总承包合同、各种材料采购合同、专业施工合同、设备租赁合同。
负责进度产值的人员，应及时审核各专业施工队伍、各专业施工单位的产值，并报监理、建设方及时审核，批复当月进度款。
负责财务管理的人员，应及时向建设方收款，并及时支付各专业施工队伍及专业施工单位工程款。
实施过程中各职能部门人员应积极配合相关造价控制工作，发现问题已及时沟通情况，协助商务部进行解决与调整。
各专业施工队伍应严格按成本计划执行施工任务。
各专业施工单位应严格按合同造价约定执行施工任务。
工程造价控制关键因素，市场价格变化：人工、材料、机械设备等由于国家政策或供求关系而引起波动，搜集价格信息，实行货比三家，满足要求情况下，优先选择价格低设计原因：设计错误、设计漏项、设计标准变化、设计过于保守、图纸提供不及时等，定期召开设计会议，按照总体进度安排，向建设方提出优先设计的专业、部位等，要求设计建立质量保证体系，层层把关，避免设计错误、设计漏项，确保设计审图一次通过，如设计标准变化我方可及时提出变更要求，通过以上办法，减少索赔的发生；如设计过于保守，通过审核图纸，利用我方专家丰富经验，给业主提出书面建议以变更设计，降低造价。
业主原因：如设计不确定、增加内容、组织不落实、建设手续不全、协调不利、未及时提供合格场地等，业主原因极易引起施工索赔的发生，我方将和业主保持紧密联系，关注业主合同责任、义务的落实情况，协助办理。
施工原因：施工方案不合理、材料代用、施工质量有问题、赶工、进度拖延等，对施工方案、材料代用严格审批并提出降价的合理化建议，施工过程中加强巡视和验收，防止施工质量问题，施工过程中严格按进度计划均衡施工。
客观原因：自然因素、基础处理、社会原因、法规变化等，客观原因的出现不可阻挡，但能预测，采取方案对比，选择合理方案避免或减少风险。
针对本期项目的落地实施，详细描述拟投入本项目的施工安全、质量、造价控制体系，明确指出机房内部集成项目中关键的安全、质量、造价控制因素和保证措施，内容包含且不限于从组织人员设置，职责分配，工作流程等。
